• A tőkeintenzív iparágakat felváltja az információ- és hálózatalapú modell
• Az Airbnb megmutatta, hogy infrastruktúra nélkül is lehet globális piacot építeni
• Az új versenyelőny az alkalmazkodási sebesség és az adatok értelmezése
• A tulajdon helyett a hozzáférés vált a legfontosabb erőforrássá
• Ugyanez a modell épp most hódítja meg az energia- és egészségipart

San Franciscóban, 2008 őszén két fiatal dizájner azon töprengett, miként fizessék ki a lakbért. A városban épp dizájnkonferencia zajlott, a hotelek tele voltak, a szobák ára elszállt. Brian Chesky és Joe Gebbia ekkor megfordította a kérdést. Ha a városba érkező vendégek nem találnak szobát, miért ne lehetne a nappalink is kiadó?

Felfújtak néhány matracot, gyorsan készítettek egy weboldalt, és kiírták: „Book a room with a local.” Ez az Airbnb kezdete. Egy olyan vállalaté, amely évekkel később a világ legértékesebb szállásplatformjává nőtt anélkül, hogy egyetlen szállodát birtokolt volna.

Amikor 2020 decemberében a cég tőzsdére lépett, az első kereskedési napon megduplázta a kibocsátási árát. A piaci érték megközelítette az 50 milliárd dollárt, azaz többet ért, mint néhány ikonikus hotelóriás. A Wall Street elemzői csak döbbenten pislogtak a számok láttán.

A válasz nem pusztán a technológiában rejlik, hanem abban a logikai fordulatban, amelyet a cég képviselt. A 20. század gazdaságát a tőkeintenzív beruházások definíciója írta le. Raktárak, gyárak, szállodák, flották. A cél minden esetben a méretgazdaságosság volt.

A 21. század azonban azoké a cégeké, melyek nem építenek, hanem összekapcsolnak. Nem birtokolnak, hanem koordinálnak.

Az Airbnb is pontosan ezt tette. Az érték nem a betonban volt, hanem az adatban és a hálózatban. A több millió szállásadó és vendég között húzódó, dinamikusan bővülő kapcsolati rendszerben. Ezt a fordulatot az akadémiai irodalom az „asset-light” modell térnyeréseként írja le. Amikor a vállalat a fizikai eszközök helyett az irányítás, a márka és a platformképességek révén teremt értéket. És a teljesítményét sokszor pontosan ez a könnyített eszközszerkezet segíti.

A siker kulcsa ma már nem a tulajdon, hanem a hozzáférés. Azok a vállalatok, amelyek tegnap a birtoklásra építettek, ma gyakran úgy érzik, mintha egy maratonon valaki kivette volna a kezükből a térképet, és átrajzolta volna az útvonalakat. Az Airbnb nem a városokban húzott fel új hoteleket, hanem a városok fölé húzott egy láthatatlan kapcsolatrendszert. Egy piacteret, amely észleli a kihasználatlan kapacitást, és odavezeti azt, akinek épp szüksége van rá.

Ez a hálózati logika azt jelenti, hogy minden egyes új felhasználó növeli a rendszer értékét. A hasznosság, amelyet egy felhasználó élvez, pozitívan függ a felhasználók számától. A platformoknál egyfajta gravitációs törvény működik. Minél több a résztvevő, annál erősebb a platform vonzása.

A történet itt kezd igazán érdekessé válni. Aki erőműveket, szállodákat vagy üzletláncot birtokol, annak a növekedés költséges. Új egységeket kell építenie, új embereket felvennie, új városokban kell telkeket vásárolnia. Aki viszont piacteret épít, annak a költségei másképp változnak. Ha egy városban több a vendég, a kínálat magától bővül, a helyiek egyszerűen feltesznek még egy kiadó szobát. Így teremtett az Airbnb globális kínálatot anélkül, hogy bármelyik nagyvárosban tulajdont kellett volna szereznie.

De miért ennyire sikeres ez a modell? Azért, mert a platformok valójában információs gépezetek. A Tesla értéke is nagy részben abból fakad, hogy autói nemcsak közlekedési eszközök, hanem mozgó szenzorhálózatok. Adatot gyűjtenek vezetési mintákról, útviszonyokról, akkumulátoröregedésről.

Minél több a felhasználó, annál több az adat, és annál jobb a rendszer.

Ez a logika ugyanúgy érvényes az Airbnb-re is. Minden foglalásból, értékelésből, panaszkezelésből új információ érkezik az algoritmusokhoz, amelyek a kereslet-kínálat finomhangolását végzik. A platform így nem egyszerűen bérbe ad, hanem egyre pontosabban előre is jelez. A múltbeli adatokból kiindulva viszonylag pontosan tudja, hogy hol és mikor lesz szükség több kínálatra, milyen áron érdemes listázni, milyen szabályokra kell figyelmeztetni a házigazdát. Az adatalapú, visszacsatolásos gépezet így teremt értéket.

A 2000-es évek elején a digitális világ már jelezte, mi jön. A Netflix 2007-ben elindította a streamingszolgáltatását. Akkor, amikor a többség még a postán érkező DVD-ket tekintette a vállalkozás jövőjének. A lényeg persze ugyanaz volt, mint a fenti példákban. A fizikai jelenlétet felváltja az információhoz való hozzáférés. A Netflix jókor volt jó helyen. Néhány év alatt kiderült, hogy a rugalmasság mindent visz. A Blockbuster, a videókölcsönzés királya csak nevetett, amikor a Netflix 2000-ben 50 millió dollárért megvételre kínálta magát. Ám 2010-ben, amikor a Blockbuster csődöt jelentett, míg a streamingszolgáltató csillaga rakétaként emelkedett, már nem mosolyogtak.

A zeneipar története ugyanezt a mintázatot rajzolja ki. A CD-korszak összeomlása után a streaming előfizetői modellje újra növekedési pályára állította a bevételeket. A nemzetközi szervezet, az IFPI legutóbbi összesítése szerint 2024-ben is növekedett a globális hangfelvételpiac, miközben a hajtóerő egyértelműen a streamelő előfizetők bővülése.

Az Airbnb azért lett a korszak emblémája, mert a fenti trendeket a fizikai valóságban tette láthatóvá. Egy lakás nem úgy viselkedik, mint egy zene- vagy filmszám. Nem másolható, nem áramlik akadálytalanul a hálózaton. Mégis, a platform rákapcsolta a városi ingatlanokat a digitális infrastruktúrára, és így digitalizálta magát a teret.

Ám az új modell hasznai nem oszlanak el egyenletesen. A belépés valóban demokratizálódott, hiszen bárki lehet házigazda, ám a profit gyakran koncentrálódik. A szabályozás pedig sokszor csak fut az események után. A városok évek alatt jutottak el odáig, hogy adókat, kvótákat, engedélyezési eljárásokat vezessenek be. Ehhez arra volt szükség, hogy megtapasztalják, hogy

a rövid távú kiadás felerősítheti a bérleti piac szűkösségét, egyben kiárazhatja a helyieket. Ez az Airbnb-történet árnyoldala.

A platform mindenesetre bebizonyította, hogy a tőkeintenzív iparágakban a koordináció, azaz az információ gyors, skálázható feldolgozása önmagában is versenyelőny. Ezt a felismerést ma nemcsak a vendéglátás, hanem a közművek, a pénzügy, az egészségipar és mindenekelőtt az energiaipar is tanulja.

Az egészségügy csendben ugyanazon a pályán halad, mint egykor a vendéglátás. A tőkeigényes, kórház- és gépalapú modellből egyre inkább az adat- és szoftveralapú működés felé fordul. A távdiagnosztika, az otthoni monitorozás és a mesterséges intelligenciával segített képfeldolgozás olyan ellátásokat is kivisz a kórház falai közül, amelyek korábban drága infrastruktúrát igényeltek. Ma már egy startup néhány millió dollárból képes olyan szolgáltatást nyújtani, amelyért korábban kórházak százmilliókat fektettek be.

Az érték immár nem a berendezésben, hanem az algoritmusban rejlik.

A befektetés súlypontja áttevődik az adatfeldolgozásra, az interoperábilis platformokra és a diagnosztikai szoftverekre, miközben a klasszikus kórházak fokozatosan a kritikus beavatkozásokra és az alapinfrastruktúrára specializálódnak.

Hasonló átalakulás zajlik a pénzügyi szektorban is. A korábban engedélyköteles, erősen tőkeigényes bankmodell mellett rohamosan nő az API-alapú, nyílt pénzügyi ökoszisztéma. Neobankok, digitális pénztárcák és decentralizált pénzügyi protokollok formájában. Az ügyfélszolgálat, a kockázatkezelés, sőt a hitelezési döntések egyre nagyobb részét algoritmusok és okosszerződések végzik, miközben a core banking funkciók kikerülnek a bankfalak közül. A Banking-as-a-Service infrastruktúrák révén ma már kis tőkével is globális pénzügyi szolgáltatás építhető, amit korábban csak nagybankok engedhettek meg maguknak.

A tőkekoncentráció oldódik, a verseny pedig erősödik. A kormányok pedig új jogi kereteket dolgoznak ki a digitális szereplők számára. A hagyományos bankok közben vagy partnerségekkel, vagy fintech-felvásárlásokkal próbálnak talpon maradni, felismerve, hogy a jövő pénzügyi rendszere inkább protokollokból, mint márványfiókokból épül.

Nagyon hasonló folyamatokat láthatunk az energiapiacokon is. Az Európai Parlament már egy évtizede arról beszél, hogy a háztartások prosumerekké válnak, azaz nemcsak fogyasztanak (consumer), hanem termelnek is (producer). A rendszer értéke pedig abban lesz, hogy hogyan kapcsoljuk őket össze, hogyan fizetjük meg a visszatáplált energiát, és miként integráljuk a hálózat stabilitásába. A lényeg tehát itt is a hálózat.

Ha ezer tetőre kerül napelem és mellé akkumulátor, akkor ezek a háztartások együtt már nem pusztán önellátók, hanem egy virtuális erőművet alkotnak.

A német Sonnen például évek óta épít ilyen virtuális erőműveket különböző országokban. A modell lényege, hogy a sok kicsi energiatároló és -termelő egyetlen, szoftveresen vezérelt portfólióként viselkedik. Nem szénerőmű, nem gázerőmű, hanem egy finomhangolt algoritmus.

Az Airbnb egy hiányra adott választ. Az energiaipar hasonló pillanathoz érkezik, csak itt nem a szoba hiányzik, hanem a rugalmasság. A nap sem süt folyamatosan, ahogyan a szél sem fúj mindig. Ráadásul a fogyasztás ciklusai is hektikusak. Aki ezen a piacon jobban szervez, az egyben többet is termel, anélkül ráadásul, hogy új erőművet építene.

A zeneipar fejlődése, az Airbnb tőzsdei debütálása, az energiaszolgáltatók technológiai platformra állása mind ugyanarra a kérdésre felelnek. Arra, hogy hogyan válik az információ a 21. század fő értékteremtőjévé. A válasz az adatokban, a szabályokban és az interoperabilitásban rejlik.

Gondoljunk vissza Chesky és Gebbia nappalijára. A kreativitásuk nem abban volt, hogy jobb szállodát építettek, hanem abban, hogy mások szobáit tették elérhetővé a nagyvilág számára.

Ma ugyanezt tesszük a villanyóraszekrényekkel. A háztartások apró döntéseit összekapcsolva valami nagyobbat hozunk létre, mint a részek összessége.

Azaz az Airbnb-logika átszivárog az energiahálózatba.

Ha ezt megértjük, másként látjuk a vállalati értékteremtést is. A tőke már nem a vasbetonból, hanem az információ feldolgozásának mélységéből és sebességéből fakad. Egy platform értéke a persze itt is méretfüggő. Több felhasználó, több adat, több tranzakció jobb szolgáltatást eredményez, a jobb szolgáltatás pedig újabb felhasználókat vonz.

A fenti fejleményekre természetesen reagálnia kell a régi játékosoknak is. A hotelek világa például úgy válaszolt, hogy egyes láncok maguk is asset-light stratégiára váltottak. Bérbeadással, menedzsmentszerződésekkel, márkakiterjesztésekkel próbáltak az új piacon talpon maradni. A tulajdon és az irányítás elválasztása technológiai szükségszerűség lett.

A kilátás persze nem mindenki számára rózsás. A platformok hosszú távon hajlamosak a koncentrációra. Aki egyszer elér egy bizonyos hálózati méretet, az nehezen váltható le. A győztes mindent visz igazsága a digitális piacokon újra és újra megnyilvánul.

Ezt a folyamatot lehet persze lassítani. A szabványok, az adathordozhatóság, a nyílt protokollok mind fékezhetik a túlzott koncentrációt. Hasonlóan ahhoz, ahogyan a közművek világában a szabályozott hozzáférés és a kiegyenlítő piacok is sok szereplőnek adhatnak helyet. Az igazi kérdés végső soron az, hogyan tudjuk úgy megtervezni a platformokat, hogy azok ne csak hatékonyak, hanem a közjó szempontjából is optimálisak legyenek.

Az Airbnb nem pusztán cég, hanem minta. Megmutatta, hogyan válik a koordináció termelőerővé. A következő évtizedben pedig valószínűleg azt is megmutatja nekünk a világ, hogy a tőke nélküli piacépítés nem kivétel, hanem új norma.

A cikk szerzője Sebestyén Géza, az MCC Gazdaságpolitikai Műhelyének vezetője, a BCE egyetemi docense