Hogyan lesz egy Angliába került egészségügyi szakemberből kórházi válságmenedzser? Ezzel a kérdéssel kezdődik a Portfolio interjúja.

Amikor elhelyezkedtem egészségügyi gazdasági menedzserként a McKinsey londoni és bécsi irodájában úgy terveztem, hogy két évig maradok, sokat tanulok belőle, majd továbblépek - válaszolja Végh Attila. Ahogyan pedig az lenni szokott, az embert megkeresik a korábbi ügyfelek, így öt év után fogadtam el az első ajánlatot, ami egy, Londonban és Essexben intézményekkel rendelkező brit rendelő- és kórházlánc vezérigazgatói pozíciója volt. Két év után érkezett Cambridge-ből a lehetőség, hogy vegyem át annak a kórházcsoportnak a vezetését. Ez akkoriban azért számított óriási kihívásnak, mivel ennek az intézménynek nagyon komoly nehézségei voltak, főleg az ellátás minősége és biztonsága terén. Olyannyira súlyos volt a helyzet, hogy ideiglenesen felfüggesztették a kórház működési engedélyét. Ilyenkor az ellátás ugyan folyamatos, de hatalmas társadalmi és politikai nyomás van a vezetésen, hogy mérhetően javuljanak a mutatók szigorú határidők mentén.

Már az intézménnyel való megismerkedésem után 4-5 héttel elindítottuk a változtatásokat. Ez azért fontos, mert nagyon nehéz a biztonság és minőség területén rövid idő alatt változásokat elérni, ennek ugyanis komoly kulturális aspektusa is van. Egy ekkora intézményben sok ezer ember dolgozik egy már évek óta megszokott módon és ezt nehéz megváltoztatni hetek, vagy akár hónapok alatt. Az intézkedéseknek köszönhetően viszont a betegbiztonság gyorsan helyreállt és végül egy év alatt visszakapta a szervezet a működési engedélyét. Ez akkoriban azért volt nagy szó, mivel általában több év szokott lenni, mire az intézmény vezetése bebizonyítja, hogy újra megérdemli a működési engedélyt.

Ennek nyomán ez a brit egészségügyben nagy jelentőségű és ismertséggel bíró üggyé vált és innentől kezdve nagyon sokan érdeklődtek a módszer iránt.

"Az eset mindemellett rám irányította az országos egészségügyi szaklapok figyelmét" - fogalmazott Végh Attila.

Ennek is köszönhető ezek után Manchesterbe, az ország egyik legismertebb klinikájára került a szakember, a vezérigazgatói posztra. Az intézmény jelentős szerepét jól mutatja, hogy itt hajtják végre az egyik legtöbb szív-tüdő transzplantációt, a legjobb túlélési eredményekkel - mondta. Ez egy komplex sebészeti ellátó központ, harmadik és negyedik szintű ellátóhely az országban és a manchesteri egyetem egyik legnagyobb képzőhelye. Felajánlották, hogy legyek ennek az intézménynek a vezetője, mivel az akkor több mint 7500 embert foglalkoztató és több telephellyel is rendelkező klinika éves szinten 50 millió fontos, kb 18 milliárd forintos, pénzügyi hiányt termelt és le volt maradva számos fontos objektív mutatóban, melynek következtében szintén elveszítette a működési engedélyét. Ilyen esetben nem zárják be a kórházat, azonban az egész ország erre figyel és nyomás helyeződik a kórházvezetésre, a fenntartóra, hogy gyorsan változtassanak. Az intézménynek innentől kezdve heti gyakorisággal kell beszámolnia a felügyeletnek arról, milyen intézkedéseket hoz a helyzet javítása érdekében.

A manchesteri egyetemi kórházakban a minőségi ellátással nem volt különösebb gond, a betegbiztonság szempontjából minden rendben volt, a költségvetési hiány és a meghatározott operatív célok nem teljesítése jelentette a gondot az intézménynek. Ezeket a mutatókat nagyon komolyan veszik Angliában, így például

az elektív (tervezett) műtéti beavatkozások várakozási ideje legfeljebb 18 hét lehet, míg a sürgősségin nem várhatnak a betegek 4 óránál többet.

Vagy definitív ellátásban kell részesülnie, vagy fel kell venni osztályra. A várakozási idő a betegelégedettség szempontjából is kiemelt fontosságú, ugyanis senki sem szeret várakozni órákat egy sürgősségi osztályon és nem szeretne hónapokig várni egy műtétre. Másrészt ez egy jó indikátora annak, hogy mennyire van operatívan jól megszervezve egy kórház. Annak érdekében, hogy például a sürgősségi ellátás esetén előírt 4 órát teljesíteni tudja a kórház, és teljesítse a célokat, az egész intézmény operatív folyamatát - felvétel, hazabocsátás, diagnosztika, műtétek ütemezése - át kell szervezni. Ez azért nem könnyű feladat, mert általában ezeken az osztályokon jelentős ágyhiány van, főleg azért, mert sok az idős beteg. Az operatív mutatók teljesítésének ügye szintén egy mintaeset lett a brit egészségügyben, ugyanis sikerült teljesíteni határidőre a célokat. Olyannyira, hogy az 5 milliós Manchesterben, ahol van még a két egyetemi klinikán kívül még 10 helyi kórház, a mi intézményünk teljesített a legjobban gazdaságilag és pénzügyileg két év után, ami óriási eredménynek számított. Közben az egészségbiztosítási alap folyamatosan csökkentette az intézmények költségvetését, így a többi kórház is egyre nehezebb helyzetbe került, és mivel mi időben elkezdtük az átalakítást, pár lépéssel mindenki előtt jártunk.

Szerintem nagyon fontos szempont a válságkezelés során, hogy még egy 50 millió fontos hiány fennállása esetén sem szabad mindennek a pénz körül forognia.

A beteg az első. Az orvosokat és ápolókat nem az intézmény finanszírozási helyzete érdekli, hanem, hogy mi lesz a beteggel és jogosan mondják, hogy nincs elég műszer, ágy vagy szakember.

A betegellátásban lévő kollégákat az nem motiválja, hogy felfüggesztik a kórház engedélyét, ő nem fogja elveszíteni az állását, hiszen szakemberhiány van. Ráadásul az ilyen nehéz helyzetbe került kórházak esetében sokszor szinte átjáró a vezérigazgatói pozíció.

A válságmenedzselésnek van egy pszichológiája.

Minden ilyen válságkezelésnél az első és legfontosabb lépés, hogy el kell tudni magyarázni az orvosoknak és a nővéreknek racionálisan és emocionálisan, hogy miért fontos az, hogy máshogy menjenek a dolgok. Cambridgeben például volt 98 telephelye az intézménynek és mindenhol körbementem, miután azonosítottuk, hogy hol vannak a legnagyobb problémák. Két hét alatt mind a 3500 alkalmazottal találkoztam. Egy-egy találkozóra 200-300 alkalmazottat hívtunk meg és bemutattuk bizonyítékokkal alátámasztva, hogy milyen sokrétűek a problémák. Az eseményen bárki felszólalhatott, kérdezhetett, innentől fogva az egész szervezet kezdte átérezni a helyzet komolyságát. A másik lényeges elem a terv, ami felvázolja az irányt, a kezdeti 2-3 fontos feladatot, területet, ahol változást kell elérni rövid távon. Ha ugyanis az első néhány hónap alatt nem bizonyítjuk be, hogy van eredménye a változtatásnak, akkor a hit és az energia gyorsan elpárolog. A munkatársak elveszítik a hitüket abban, hogy érdemes követni az új vezetőt.

Nagyon fontos az is, hogy amikor jönnek az első eredmények, ezt elismerje az ember, és megünnepelje a csapat a kis eredményeket annak érdekében, hogy az emberek lássák, hogy érdemes változtatni.

Rendkívül fontos szempont, hogy az osztályvezető főorvosoknak és nővéreknek szerves részének kell lenniük a csapatnak, ők viszik ugyanis a változásokat. Sok olyan változás múlik rajtuk, amit a menedzsment nem tud megvalósítani. Fontos a külső tanácsadók szerepe is. Úgy tűnhet, hogy ők jönnek aztán mennek, de néha új tudást és skillt tudnak hozni, hiszen rendelkeznek tapasztalattal ezen a téren. A válság- és a változásmenedzsment nagyjából ugyanaz, a különbség, hogy a válságmenedzsmentben kevesebb idő van az eredményekre, mert nagyobb a baj. Én inkább az evolúciós változás híve vagyok, még akkor is, ha korábban két esetben is muszáj volt válságmenedzselő vezérigazgatóként dolgozni.

Manchesterben azt az utat választottam, hogy a kórházat négy részlegre osztottam, és ezeknek az élére nem menedzsert neveztem ki, hanem egy orvost, akinek volt menedzserszemlélete, aki elismert volt a kollégái között. A feladatot úgy definiáltam, hogy nemcsak a klinikai ellátásért felel az adott vezető, hanem a gazdasági mutatókért és az ellátás minőségéért, illetve az operatív feladatokért is, és ide tartozott az emberi erőforrások menedzsmentje is. Úgy fogtam fel, hogy a négy részleg vezetője mini CEO egy 150 millió fontos szervezet élén, ezért annak érdekében, hogy ők hatékonyan tudják elvégezni ezt a munkájukat, az idejük legalább 50 százalékát erre kellett fordítaniuk. Ez nem kis kérés volt tőlük, főleg, ha valaki nagyon profi gyakorló orvos is egyben. Feladataik ellátásához kaptak egy csapatot, az IT, a HR és a pénzügy részlegről dedikált embereket. A másik feladatunk az volt, hogy a hiányosságaikat pótoljuk képzéssel, ilyen volt például a krízis kommunikáció. Egy vezetőnek néha bele kell mennie olyan szituációkba, ahol nehéz beszélgetéseket kell lefolytatni. Nyilván a felelősséget próbáltuk anyagilag is kompenzálni, komoly fizetési hozzájárulást kaptak ezért. A másik fontos feladat pedig az volt, hogy mivel idejük felét menedzsment ás vezetői feladatokkal töltötték, ezért kiestek a klinikai munkából és fel kellett venni erre az időre új kollégákat. Ez a menedzsment részről is egy komoly befektetés volt a vezetés átalakításába, de azért volt fontos, mert ahhoz, hogy a többi orvos és nővér munkáját át tudjuk alakítani, fontos, hogy egy másik, elismert klinikus szakember mondja meg, hogy mit kell tenni.